Новости предприятия

21.04.10: О КПЭ из первых рук

     Сегодня перед российской атомной отраслью стоят огромные задачи, выполнение которых требует выстраивания механизма планирования и контроля. Одним из его инструментов является внедрение такой системы, как ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые с каждым годом будут охватывать все новые категории работников атомной отрасли. О том, как будут оцениваться КПЭ по итогам 2010 года, нам рассказала начальник отдела Департамента управления персоналом Анна БОБРОВА.

     -Анна, как вообще появилась система КПЭ?
     -Традиционной для нашей страны и атомной отрасли является процедура аттестации. Аттестация применялась еще с советских времен и, как правило, заключалась в том, что комиссия, куда входили представители разных подразделений, оценивала навыки и знания работников. Но у этой системы были недостатки, поскольку уровень знаний и навыков не всегда говорит о том, что владеющий ими сотрудник может демонстрировать хорошие результаты в работе. Например, бухгалтер может прекрасно знать бухгалтерский учет, разбираться в требованиях налогового законодательства, но плохо готовить баланс. Еще сложнее было оценить руководителя.. Ведь для руководителя нужны особенные компетенции (или другими словами – навыки и умения), что не предусматривалось и не оценивалось никакими аттестациями. Поэтому следующим этапом стала оценка работников по результатам. Первыми на такую систему стали переходить коммерческие организации, которые для своих менеджеров по продажам или агентов по сбыту устанавливали планы продаж и по результатам их выполнения платили заработную плату. Недостаток этого, хотя и более продвинутого варианта – то, что цели, которые устанавливаются перед работником, не всегда связаны, а иногда даже противоречат целям других подразделений, а вознаграждение – это не единственный способ мотивации. Поэтому следующий этап – еще более системный – это управление эффективностью деятельности и по целям и по компетенциям. Перед работником устанавливаются цели, помогающие организации стать более эффективной и конкурентоспособной, иметь потенциал для дальнейшего развития. А результаты оценки влияют не только на заработную плату работника, но и на кадровые решения – например, карьерный рост, обучение и т.д. При этом оценивается не только, что именно достиг работник, но и то, как ему это удалось. И в данном случае компонент «как» - это компетенции, которыми обладает  сотрудник.

    Зачем нужно КПЭ

     -Обозначьте, пожалуйста, главные цели внедрения КПЭ.
     -Для успешного выполнения задач, стоящих перед корпорацией, необходимо, во-первых, внедрить стратегию корпорации в индивидуальные цели работников. Во-вторых, обеспечить предоставление сотруднику обратной связи по его эффективности. КПЭ – это цели работника, которые измеряют эффективность его работы и служат критерием оценки эффективности деятельности за отчетный период. В госкорпорации отчетным периодом является календарный год. Система ключевых показателей эффективности – это не только совокупность КПЭ работников госкорпорации, но это и устанавливаемые принципы постановки этих показателей, и методы их оценки.
     -Приведите примеры целей, которые могут быть сформулированы в КПЭ.
     -Например, EBITDA, доля общеуправленческих затрат в выручке, выработка продукции на 1-го работника и т.д. Важно понимать отличие целей работника от стандартов его деятельности. Стандарты описываются в должностной инструкции. Например, заместитель директора по персоналу  в соответствии со своей должностной инструкцией обязан обеспечивать контроль за своевременным и правильным ведением кадрового делопроизводства и предоставлением кадровой отчетности.  За это он получает заработную плату. А премия по результатам выполнения КПЭ выплачивается за конкретные достижения. Например, если он обеспечил внедрение новых проектов в области управления персоналом, добился существенного повышения эффективности и качества своей работы и т.д.
     -Как устанавливается КПЭ, исходя из чего?
     -КПЭ устанавливается, исходя из уровня должности, организации – является ли человек работником госкорпорации, управляющей компании или предприятия. При формулировании КПЭ действуют основополагающие принципы, важнейшим из которых является то, что КПЭ нижестоящих руководителей должно обеспечивать КПЭ вышестоящих руководителей. Механизм этот называется декомпозиция КПЭ. Причем декомпозиция не означает, что КПЭ в той формулировке, в какой они поставлены перед вышестоящим руководителем, должны спуститься его подчиненному. Формулировка КПЭ трансформируется в соответствии с конкретной деятельностью, выполняемой данным руководителем. Например, руководителю поставлены КПЭ «повышение производительности труда». Своему финансовому директору руководитель, скорее всего, декомпозирует данный КПЭ как «сокращение затрат на управленческие расходы», а своему заместителю по коммерческой деятельности данный КПЭ будет декомпозирован, скорее всего, как «увеличение выручки от реализации продукции предприятия». Эти КПЭ будут помогать директору выполнять его показатель по повышению производительности труда.

     Работа над ошибками

     -Какие советы вы можете дать тем сотрудникам предприятий, которые разрабатывают КПЭ?
     К сожалению, карты КПЭ на предприятиях далеко не всегда формулируются корректно.  КПЭ должны соответствовать пяти важнейшим принципам.
     1. КПЭ должен быть конкретным и сформулирован так, чтобы его понимал не только тот, кто устанавливает, но и тот, кому он устанавливается. Иначе в конце года может выясниться, что тот, кто выполняет этот КПЭ, понял этот показатель совершенно иначе.
     2. КПЭ должен быть измеримым, либо в цифрах, либо в конкретных качественных показателях. Если этого не будет, в конце года тот, кому КПЭ установили, будет доказывать, что он все выполнил, хотя на самом деле результат ожидался совершенно иной. Например, цель, сформулированная как «укрепление финансовой службы на предприятии» не является конкретной и измеримой, потому что не ясно,  что значит «укрепление» и как его можно измерить.
     3. КПЭ должен быть достижимым. И если работник, которому устанавливается КПЭ, заранее знает, что он не сможет его выполнить, такая ситуация его не только не будет мотивировать, но, наоборот, демотивирует.
     4. КПЭ должен быть согласованным, он должен соотноситься с целями более высокого уровня, способствовать эффективному взаимодействию между разными подразделениями. Цели разных подразделений нужно согласовывать между собой и приводить к одному ожидаемому результату.
     5. КПЭ должен быть определен во времени. В нашем случае – год. Но для части проектов, которые отражены в КПЭ, это может означать более короткий период. Например, мы ожидаем, что в этом году некоторые организации перейдут на единую унифицированную систему оплаты труда (ЕУСОТ) не в конце года, а с 1 июля или с 1 сентября. Тогда для них КПЭ «Переход на ЕУСОТ» устанавливается с конкретным указанием срока выполнения.
     Приведу еще несколько примеров некорректного формулирования КПЭ. Встречается такой показатель – «участие в совещании по реорганизации предприятия». Конечно, совещания – это важно, они требуют времени и усилий, но насколько этот КПЭ связан с целями более высокого порядка? Ведь участие в совещании не гарантирует достижение результата, ориентированного на повышение эффективности и производительности организации. Еще пример КПЭ – «Качественное  и своевременное предоставление данных». Часто инициаторы данного КПЭ предлагают определить минимальный уровень КПЭ, при достижении которого выплачивается часть премии, как «предоставление данных не в полном объеме и с задержкой». Будет ли считаться задержка предоставления данных, например, на 10 месяцев, выполнением КПЭ? Стоит ли вообще премировать работника за то, что он не вовремя и не в полном объеме предоставляет отчетность?
     -Какое количество предприятий в этом году перейдет на КПЭ?
     -В этом году мы собираем карты КПЭ от всех организаций, входящих в периметр финансовой консолидации.

     На кого распространяется КПЭ

     -Какой уровень работников получит карты КПЭ в 2010 году?
     В 2010 году должны быть разработаны карты для всех директоров предприятий и их заместителей. В госкорпорации и управляющих компаниях карты будут разработаны до уровня начальников отделов. По мере перехода предприятий на ЕУСОТ карты будут разрабатываться для тех работников, которые были переведены на новую систему оплаты труда – в структуре заработной платы у них появится КПЭ. Этим объяснятся и то, что КПЭ вводится только для директоров и их замов – в 2009 году они были переведены на ЕУСОТ. Однако никто не мешает руководителям разработать карту КПЭ для своих подчиненных. Это хорошая управленческая практика.
     -А рабочие на предприятиях?
    -Данная система в большей степени относится к управленческому персоналу, в меньшей степени – к рабочим должностям. Чем выше уровень должности, чем выше процент премии, который выплачивается по КПЭ. Чем ниже должность – тем выше постоянная часть зарплаты, которая зафиксирована в трудовом договоре.
     -А можно вообще не получить премию по итогам года?
    -Можно, если цели не выполнены. Кроме того, существуют так называемые отсекающие КПЭ, связанные с выполнением ГОЗ или ФЦП или с соблюдением норм техники безопасности на производстве. Если эти цели не выполнены, руководитель не получит премию, даже он выполнил все остальные цели.
     -Как быть, если изменилось содержание работы?
     -Ничего страшного в этом нет. Карта КПЭ разрабатывается не для конкретного человека, а для должности. Например, заместитель директора по науке. И если человек, который занимал эту должность, ушел, а вместо него пришел другой, разрабатывать заново карту не надо. Ведь цели предприятия не поменялись. Однако бывает так, что цели могут потерять актуальность. Тогда в течение года проводится их коррекция. Другое дело, что такие изменения должны проводиться в исключительных случаях, так как очень важно, чтобы при разработке карт КПЭ руководители ориентировались на среднесрочный или долгосрочный период. Стратегические цели нельзя планировать на месяц или два. Когда разрабатывается карта, нужно иметь в виду длительный период – год в нашем случае, и постараться качественно сформулировать ожидания от деятельности своего подразделения на предстоящий период.
     -Что такое функциональные и проектные КПЭ?
     -Функциональные КПЭ – это цели, которые устанавливает вышестоящий руководитель по так называемой сквозной функции. Касается это таких направлений как финансы, кадры, информационные технологии, пресс-служба, безопасность, закупки, управление имуществом. Проектные КПЭ связаны с реализацией стратегических проектов, которые важны для отрасли или для конкретного предприятия и устанавливаются тем, кто непосредственно вовлечен в выполнение проекта.

Вера ФИЛАТОВА